اليمنية محمد اسماعيل الحبابي* *كمية عموم التربية- جامعة محمد الخامس السويسي- الرباط - المغرب

درجة ممارسة مديزي املدارس لدورهم القيادي يف احلفز الذهني للعاملني يف ضىء القيادة التحىيلية يف اجلمهىرية اليمنية محمد اسماعيل الحبابي* *كمية عموم التربية- جامعة محمد الخامس السويسي- الرباط - المغرب 91

2014 درجة ممارسة مديزي املدارس لدورهم القيادي يف احلفز الذهني للعاملني يف ضىء القيادة التحىيلية يف اجلمهىرية اليمنية الممخص_ىدف ىذا البحث التعرف عمى دور القيادة التحويمية في تحفيز العاممين من وجية نظر مد ارء المدارس وقد تكونت عينة البحث من 28 مدي ار ومديرة اختيروا بالطريقة الطبقية العشوائية من خمس محافظات. واستخدم الباحث المنيج الوصفي واالستبانة كأداة من أدواتو بعد تحكيميا والتأكد من صدقيا وثباتيا. واستخدمت المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية واالختبار ت وتحميل التباين األحادي كوسائل إحصائية لمعالجة البيانات. وقد توصمت الد ارسة إلى إن درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارىم القيادية في تحفيز العاممين في ضوء القيادة التحويمية بشكل عام كانت متوسطة من وجية نظر المد ارء أنفسيم كما أظيرت نتائج الدارسة أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.01( α( في درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارىم القيادية في ضوء القيادة التحويمية تعزى لمتغير سنوات العمل أو الخبرة في تحفيز العاممين بينما توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الجنس ولصالح اإلناث ىذا وقد أوصت الد ارسة بإج ارء بحوث مماثمة لمبحث الحالي عن القيادة التحويمية في مؤسسات تربوية أخرى تتناول متغي ارت أخرى لمعرفة أثرىا. الكممات المفتاحية: القيادة التحويمية الحفز الذىني )االستثارة الفكرية( دور مدير المدرسة. 1. المقدمة شيد العالم المعاصر مع نياية القرن العشرين تغي ارت سريعة ومتبلحقة في جميع المجاالت كان من نتيجتيا إلصبلح نظم اإلدارة الدعوات المدرسية وتجديد مستوياتيا وأساليبيا استجابة لتمك التحديات والمتغي ارت المستجدة العالمية وما يبلزم ىذه الدعوات من تحديات تكنولوجية وثقافية واجتماعية واقتصادية تنموية وبما أن القيادة أصبحت ظاىرة عالمية تحظى باىتمام المجتمعات عمى اختبلف مستوياتيا فقد أصبح واضحا أن تقدم األمم ما ىو إال نتيجة طبيعية لفاعمية في العديد من المجاالت ومنيا التعميم ]1[. والمسئول قيادتيا كما يعتبر مدير المؤسسة التعميمية القائد والمشرف المقيم المباشر عمى سير نظام العمل في مؤسستو بأساليب حديثة تحقق األىداف المرجوة منيا والعمل عمى نمو التعميم فييا وتطويره وربط وحدات التنظيم فيما بينيا وىو الحريص عمى تحقيق األىداف التي يسعى الجميع لموصول إلييا وذلك من خبلل القد ارت واإلمكانات التي يمتمكيا كقائد تربوي لديو القدرة عمى التأثير واستثمار طاقات أعضاء المجتمع المدرسي والموارد األخرى من أجل تحقيق أىداف مؤسستو ]2[. ويمكن القول إن القيادة التحويمية ومفاىيميا القت لدى اإلداريين والتربويين قبوال واسعا وذلك من خبلل االىتمام بالد ارسات واألبحاث في ىذا المجال ومن ىذه الد ارسات د ارسة عيسى )2008( ود ارسة الشريفي والتنح )2010( وكذلك د ارسة الغامدي والتي دعت توصياتيا أىم ممارسات القيادة التحويمية. إلى )2011( ود ارسة ربيعة )2000( وكنساره )2005( ضرورة االىتمام بنتيجة وكما ىو معروف فإن القيادة التحويمية نمط قيادي يبنى عمى االلت ازم ويخمق الحماس والدافعية لدى العاممين في المؤسسة التعميمية لمتغيير ويزرع لدييم األمل بالمستقبل واإليمان الميني وادارتيا ويمكن بأىمية من التخطيط لؤلمور المتعمقة بنموىم العمل التعاوني التحويمية إلى تعميمو عمى المشاركين في وتسعى إلعادة بناء النظم والقواعد غاياتيم ][. تسعى القيادة الذي العممية التعميمية العامة التي تسيم في تحقيق 92

ويتضمن بعد التحفيز الذىني أو االستثارة الفكرية السموك 1. ما درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارىم القيادية القيادي الذي يقدمو القائد التحويمي لمعاممين في مدرستو وفي في الحفز الذىني لمعاممين في ضوء القيادية التحويمية تنمية أساليب واست ارتيجيات جديدة لمتعمم والتعميم وتحفيزىم عمى 2. ىل يوجد اختبلف في درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية أ ارءىم دعم ومقترحاتيم بمبر ارت وجيية ومنطقية وكذلك العمل ألدوارىم القيادية في الحفز الذىني لمعاممين في ضوء القيادة عمى تطوير قد ارت العاممين وتشجيعيم عمى المشاركة وتطوير التحويمية من وجية نظر أف ارد العينة تعزى إلى متغي ارت )الجنس قد ارتيم األخرى وكذلك تنمية روح التنافس االيجابي بين العاممين الخبرة( واالختبلف البناء فيما بينيم والذي يسيم في تطوير األداء وابتكار أساليب جديدة والسعي لتوفير الدعم لمباد ارتيم وآ ارئيم اإلبداعية والتجديدية اليادفة لتطوير المدرسة بفعالياتيا المختمفة أ. أهمية الد ارسة تستمد ىذه الد ارسة أىميتيا من أىمية الدور الذي يمعبو المديرون في المؤسسات التعميمية والتربوية حيث يشكل أساس التطوير والتحديث البلزم لمواكبة التغي ارت اإلدارية واالجتماعية.]4[ التي تشيدىا المجتمعات بمختمف أنحاء العالم فالدور القيادي لممدير يساىم بشكل كبير في تحديد اتجاىات التطور الذي 2. مشكمة الد ارسة نظ ار لمتغي ارت التربوية والتفجر المعرفي اليائل الذي يميز العصر ال ارىن فقد تم التأكيد عمى أىمية الدور الذي يؤديو تشيده المؤسسات التربوية كما أن نجاح المؤسسة التعميمية مدير المدرسة بوصفو قائدا تربويا يقوم بأدوار إدارية وفنية متعددة تؤثر في سموك العاممين من أجل تحسين العممية التربوية كما وكيفا. وأضحت القيادة التحويمية من أنواع القيادة التي ت عد فاعمة لتجاوزىا عيوب األساليب القيادية األخرى وبخاصة القيادة والتربوية بشكل كبير يعتمد عمى االتجاه القيادي السائد فييا وعمى مدى قدرة قيادتيا التعميمية والتربوية في توفير بيئة تعميمية وتربوية جيدة. ب. مصطمحات الد ارسة القيادية التحويمية :Transformational Leadership التبادلية ومؤثرة في طبيعة العبلقة الطوعية بين العاممين في عرفيا )بيرتز( بأنيا :عممية يسعى من خبلليا القائد المؤسسة التربوية ويعد التحفيز الذىني أو االستثارة الفكرية إلى والتابعون النيوض كل منيم باألخر لموصول أعمى إلى يتحمى بيا مدير أن التي ينبغي األدوار أىم واحده من لمعاممين مستويات الدافعية ]5[. وتعريف القيادة التحويمية إج ارئيا: ىي المدرسة باعتباره قائد ا لمتغيير يتحدى المعممين إلعادة النظر في ممارساتيم وم ارجعتيا وتقويميا وتطويرىا ودفعيم لمتفكير في كيفية األداء بشكل أفضل وتعزيز أسموب التفكير العممي لدييم. درجة ممارسة أن إلى وبالرغم من ذلك فان الد ارسات تشير القيادة أبعاد كانت اقل التحفيز الذىني. االستثارة الفكرية التحويمية ممارسة. السموك الذي يمارسو القائد بيدف التأثير عمى مرؤوسيو من أجل تحقيق األىداف طواعية دون الحاجة إلى استخدام السمطة الرسمية. الحفز الذىني واالستثارة الفكرية :Intellectual Stimulation يعرف عمى انو قدرة المدير أو القائد عمى حث تابعيو عمى التفكير بالميام التي بين أيدييم وطرح األسئمة وحل وعميو فقد تحددت مشكمة البحث في اإلجابة عن السؤال اآلتي: المشكبلت. إج ارئيا ويعرف بأنو: الدرجة التي يحصل عمييا ما ىو دور القيادة التحويمية في التحفيز الذىني لمعاممين في الجميورية اليمنية من وجية نظر مد ارء المدارس وينبثق من السؤال الرئيس السؤالين التاليين: المستجيب عمى مقياس ممارسة االستثارة الذىنية الذي الباحث. ج. حدود الد ارسة أعده 9

2014 الحد الموضوعي: اقتصرت الد ارسة الحالية لمتعرف عمى درجة القيادي والمتضمنة ثبلثة عناصر لمقيادة التحويمية )الكاريزما ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارىم القيادية في الحفز التشجيع اإلبداعي االىتمام الفردي( وعنصرين لمقيادة التبادلية الذىني واالستثارة الفكرية لمعاممين في ضوء القيادة التحويمية. )الثواب الشرطي واإلدارة باالستثناء(. الحد المكاني: طبقت ىذه الد ارسة عمى مديري المدارس الثانوية وطبقا )Hartog( المشار ]6[ فإن نظرية العمري في إليو في خمس محافظات من محافظات الجميورية اليمنية. أو باس المدخل الجديد لمقيادة اعتمدت عمى دمج من أفكار الزماني: الحد طبقت الد ارسة الحالية خبلل الفصل األول من نظريات السمات والسموك والموقف وبنيت عمى بعض أفكار عمماء النفس مثل ماكس فيبر وبعض عمماء السياسة مثل بيرتز. ثم توالت المفاىيم والنصوص في القيادة التحويمية العام الد ارسي 2012/201. اإلطار النظري والد ارسات السابقة نشأة القيادة التحويمية كإضافات أو إسيامات أعمال إلى Burns من قبل عدد من إن نظرية القيادة التحويمية والتي أسيمت بوضوح في تطور الباحثين والعمماء ]9[. نظريات القيادة لم يكن التوجو نحوىا ترفا وال متعو بل فرضتو وخبلل فترة التسعينات تنامت القيادة التحويمية أدبيات وأخذت تحوالت العصر وكان استجابة لمتحديات المستقبمية ]6[. مكانتيا كأسموب قيادي حديث في أدبيات اإلدارة. تعد القيادة التحويمية :Transformational Leadership وفي عام قام Bass and Avolio بتطوير ما 1991 نظرية في القيادة اإلدارية جاءت محصمة لمجيود الحقيقة يسمى بنموذج القيادة كامل المدى ويحتوي ىذا النموذج عمى والمستمرة من قبل المفكرين والعمماء في مجال تطوير اإلدارة أربعة عناصر لمقيادة التحويمية )التأثير الكاريزمي التشجيع والقيادة فيي من أىم وأحدث نظريات القيادة وجاءت لتجمع بين اإلبداعي الحث واإلليام االىتمام الفردي( وثبلثة عناصر ممي ازت نظريات القيادة وتتبلفى ما كان فييا من قصور. لمقيادة التبادلية )الثواب الشرطي اإلدارة باالستثناء وادارة عدم وكان أول من طرح فكرة القيادة التحويمية في كتابو القيادة التدخل( )جميس فيكتور مفيوم القيادة التحويمية: الثائرة Leadership( )The Rebel لمؤلفو داونتون( في عام 197 فيما كان أول ظيور لمفيوم القيادة يعتبر مفيوم القيادة التحويمية من المفاىيم الحديثة في التحويمية كنظرية في عام 1978 عمى يد العالم السياسي الفكر اإلداري ورغم ما يحيطو من غموض وعدم وجود اتفاق Jamasmacgegar ( األمريكي جيمس ماكر وجرييرنز من قبل الباحثين عمى تعريف محدد لمفيوم القيادة التحويمية فقد ]10[ )Burns من خبلل كتابة الشيير القيادة )Leadership( حيث حاولت بعض الد ارسات تحديد مفيوم القيادة التحويمية قدم شرحا متعمقا لمفيوم القيادة التحويمية وأعاد النظر في وفيما يمي بعض منيا: ]11[ -1 ممارسات وسياسات القيادة التي تمارس ]7[ وقد تركزت نظرية ذكر اليواري أن القيادة التحويمية ))تعنى مدى سعى القائد اإلداري إلى االرتقاء بمستوى مرؤوسيو من أجل االنجاز والتطوير الذاتي والعمل عمى تنمية وتطوير الجماعات والمنظمة ككل((. 2- ويعرف ]12[ Burs القيادة التحويمية بأنيا التفاعل بين القادة والمرؤوسين يؤدي إلى رفع التحفيز والنضج إلى أعمي المستويات وتجاوز المصالح الشخصية إلي المصمحة العامة )Burns( في القيادة التحويمية حول نوع القيادة المطموبة لنقل المنظمة وتحويميا لتصبح أكثر إنتاجية وحساسية وتتضمن العمميات التنظيمية العصرية المطموبة لفترة ما بعد الحداثة ]8[. وفي عام 1985 قدم Bass بحسب ما جاء في العمري ]6[ نظريتو الشييرة في القيادة التحويمية باإلضافة إلى مقياس متعددة العناصر الخاصة بالعوامل الجوىرية لمنظرية والمرتبطة بالسموك 94

المعممين في بناء والء طبيعي لمعمل والمدرسة..]1[ وعرفيا بيرتز صاحب النظرية ]12[ بأنيا: "نمط من القيادة يعد ليثوود في إسياما الباحثين أكثر من Leithwood - يسعى القائد من خبللو إلى الوصول إلى الدوافع الكامنة األدب المتعمق بنظرية القيادة التحويمية في المجال التربوي والظاىرة لدى األف ارد التابعين لو ثم يعمل عمى إشباع حاجاتيم حيث نشر في ىذا المجال ما يزيد عمى عشرة كتب وبحوث واستثمار أقصى طاقاتيم بيدف تحقيق تغيير مقصود". عناصر القيادة التحويمية: وقد استطاع من خبلل معظم أعمالو الحديثة أن يقدم تفسي ار أكثر نضجا لمقيادة التحويمية في المجال التربوي بصفة عامة القائد الكاريزمي )الجاذبية(: تشير أن إلى القائد يحظى واإلدارة المدرسية بصفة خاصة ومنيا د ارسة نشرىا ليثوود وتوم -1 Leithwood & Tomlinson & Genge بدرجة عالية من االحت ارم والثقة من مرؤوسيو كما يمثل قبل ونوجنج لينس القدوة لتابعية كما أنو يمتمك مقدرة عالية عمى ويطرح اإلقناع تحت عنوان )القيادة التحويمية لممدرسة( في الكتاب الدولي رؤى وأفكا ار عن مستقبل المنظمة. لمقيادة واإلدارة التربوية في عام 1996. التشجيع اإلبداعي: وفييا ييتم القادة بتشجيع أثبتت وقد عمى اإلتباع الد ارسات بالفعل أن ىذا النوع من القيادة يزيد من -2 األفكار طرح الجديدة ومناقشتيا وتشجيع حل المشاكل بطريقة دافعية والء المعممين لعمميم وكذلك أثبتت الد ارسات ىذا أن إبداعية من قبل التابعين. النوع لو فعالية أكبر في توفير البيئة المناسبة لممعممين لكي -الحث واإلليام )الدافعية(: وفييا يكون القادة عبارة عن رموز يتمكنوا من تطوير قد ارتيم واظيار اإلبداع في أثناء عممية لريادة الوعي والفيم باألىداف التي يرغبون في تحقيقيا. التدريس ]15[. االىتمام الفردي: وىي عبارة عن القائد مع االتباع أسموب تعد القيادة التربوية من أكثر الموضوعات التي حظيت -4 بطرق ت ارعي الفروق الفردية فيما بينيم وكذلك تشجيع انجا ازتيم باىتمام العمماء والباحثين عمى مدى العقدين الماضيين وتعد ]10[ وتقديرىا. القيادة التحويمية من منظور الثيورد باتتربي )1999( القيادة التحويمية في المدرسة: المشار إليو في الحربي امتدادا لمقيادة التعميمية وذلك لكونيا يعود الفضل في تطبيق القيادة التحويمية في التربية إلى تطمح بشكل عام إلى زيادة جيود العاممين في المؤسسة التي Serglovonni أعمال سيرجو فمي ]9[ والتي امتدت من عام يعممون بيا كما إلى تسعى أنيا تطوير قد ارتيم وممارستيم 1990 وقد صنف ىالنقر Hallinger التغيير في السموكية اليادفة. -1984 دور مدير المدرسة من اإلداري إلى المعمم ثم إلى المحول ففي تميز أن القيادة التحويمية عن غيرىا من القيادات التقميدية بداية الثمانينات ظير نمط القيادة التعميمي كميزة من ممي ازت أنواع أكثر تجعميا األخرى القيادة خصبا ومبلئمة لمتطوير المدارس الفعالة حيث القيادة اإلدارية القوية مع التركيز عمي التربوي والسيما في المدارس والمؤسسات التربوية. نوعية التعميم والتوقعات العالية لتحصيل وتقدم الطمبة ثم تطور أىمية وتبرز القيادة التحويمية في مؤسسات التعميم من خبلل ىذا النمط إلى أن أصبح القائد يعمل بشكل أقل توجييا وأكثر التالي: تعاونا مع المعممين وىذا ما دعاه Burns بالقيادة التحويمية أن 1- القيادة التحويمية تعزز الدافعية ونشرىا بين جميع وىذا النوع الجديد من القيادة يركز عمي تكوين ثقافة خاصة العاممين بما يؤدي إلى مضاعفة الجيد المطموب منيم ألحداث لممدرسة وتفويض السمطة لممعممين حيث تعتبر ىذه العممية تغيير ذي مغزى. ىامة جدا خاصة لممدارس الثانوية وكما تؤكد عمي مشاركة 2- تضمن اإلعداد الميني المستمر لممعممين المطموبين 95

2014 Kenneth 1992( لمدارس اليوم وىذا يتطمب أن تكون لدى القيادات درجة عالية في عام )1992( والتي كل من أوردىا من الميا ارت التي تتوفر من خبلل نظرية القيادة التحويمية. والصيداوي )2001( واليبللي )2001( ومصطفى )2005( تضمن التغي ارت المنتظمة التي تتضمن دعم وتنمية القيم 55( والحربي )2012( ح ثي والبدري )2004( وربيعو )140 - الثقافية ال ارسخة لممدرسة. ذكر أن القادة التحويميين يعممون عمى تحقيق ثبلثة أىداف وذكر عيسى ]9[ أىمية بأن القيادة المدرسية التحويمية جوىرية لمقيادة التحويمية في المدرسة وحث مدير المدرسة عمى تتبمور من خبلل اإلرشاد المنيجي الذي يقدمو ىذا النمط من االلت ازم بيا وىي: القيادة لممؤسسة التعميمية حيث يبتني نموذجا جديدا يدفع أعضاء 1. مساعدة المجتمع المدرسي عمى تطوير وتحقيق المدرسة ألن تصبح مدعومة من داخل ذاتيا ويطبق عامموىا مينيو ثقافة ومعاونة مدرسية وىذا يعني أن الموظفين دائما التغيير ويمارسونو بإ اردتيم فالتحويل الناجح يكون عندما يممك الفرد القدرة عمى التعبير عن أفكاره دون أي قيود تحكمو. يتكممون ويبلحظون ويستعدون ويخططون معا والمسؤولية الجماعية والتطوير المستمر يساعدىم عمى تعميم بعضيم ويؤكد توماس سيرجيوفاني ]16[ أىمية عمى القيادة التحويمية البعض كيف يعممون بطريقة أفضل إذ يتم ذلك عن طريق ودرجة تطبيقيا في مجال التعميم وذلك لعدة اعتبا ارت ومنيا: وضع ىدف تعاوني تسعى المدرسة إلى تحقيقو والتقميل من أنيا قيادة فنية تتضمن إدارية أساليب عمى درجة عالية من عزلة المدرس. واالتصال بفاعمية بالقيم والمعتقدات والمعايير األىمية. الثقافية بالمدرسة ومشاركة القيادة مع اآلخرين وذلك بتفويض ويرى ليثورد ]17[ أن القيادة التحويمية ىي القيادة األنسب السمطة لفريق معين بالمدرسة قادر عمى التحسين والتطوير. مبلئمة واألكثر في الجانب التربوي في القرن الحادي والعشرين مساعدة 2. المعممين في حل مشاكميم بطريقة أكثر فعالية أدوار القيادة التحويمية في المدرسة: ويقول Leithwood أن القيادة التحويمية يقيميا البعض عمى ]9[ ذكر كل من عيسى والجارودي وعماد الدين أبعاد القيادة أنيا تحفز المعممين عمى المشاركة في األنشطة واضافة أنشطة التحويمية في المدرسة كما يمي: جديدة. كما أن القادة التحويميين يستخدمون الممارسات في األول المقام لمساعدة الموظفين عمى العمل بذكاء وليس أكثر 1- تطوير رؤية عامو مشتركو لممدرسة. أىداف تحديد المدرسة وأولوياتيا حسب حاجاتيا وحاجات بصعوبة ويخمص Leithwood إلى أن ىؤالء القادة يشتركون -2 في اعتقاد أصيل بأن الموظفين كمجموعة يمكن أن يضيفوا حموال أحسن من المدير لوحده. كما أن المشاركة بين العاممين والمديرين يمكن أن يؤدي إلى تفسير المشكمة ومن جيات نظر المجتمع المحمي. - بناء ثقافة مشتركة داعمة لمتغيير والتطوير داخل المدرسة. 4- التحفيز الذىني أو االستثارة الفكرية. عديدة ورؤيا مختمفة ووضع الحمول البديمة بناء عمى المناقشات 5- الجاذبية والتأثير. المجموعة وتجنب االلت ازم كحمول محدودة مسبقا واالستماع بطريقة فعالة لآل ارء المختمفة وتوضيحيا. 6- ىيكمية التحويل. 7- م ارعاة الفروق الفردية لمعاممين وحاجاتيم.. تعزيز تنمية المعممين تشير الد ارسات إلى أن واقعية 8- توقع مستويات أداء عميا من العاممين. أىداف القيادة التحويمية في المدرسة: المعممين لمتنمية تقرر عند استقطاب أىداف النمو الميني وىذه إن األىداف التي يمكن لمقائد التربوي التحويمي أن يركز العممية وجد Leithwoal أنيا تكون مييأة عندما تكون معتمدة عمييا حينما يمارس ىذا األسموب من القيادة كما ذكرىا ليثورد بقوة ضمن ميام المدرسة وعندما يعطي القادة الموظفين دو ار 96

في حل مشاكل التحسين غير الروتينية في المدرسة. ويظير دوره من خبلل التعاطف مع اآلخرين واالستماع لذلك فدافعية المعممين يتم تعزيزىا من خبلل تبنييم ألفكارىم ومقترحاتيم ومشاركتيم في أحاسيسيم ومشاعرىم ]7[. لمجموعات من األىداف الداخمية لمنمو الميني ويتم تسييل ىذه كما يتجنب القائد التحويمي النقد العام ألي عضو في العممية حينما يرتبطون ارتباطا وثيقا باألىداف ونيج المدرسة المجموعة في حالة حدوث خطا ما ويستحث عمي األعضاء ويشعرون أنيم ممتزمون بيا بشكل قوي ]18[. تقديم أفكار جديدة وأعاده التفكير حول آ ارئو وافت ارضاتو وتسعى القيادة التحويمية إلى النيوض بشعور التابعين وذلك ومباد ارتو فبل يوجد شيء ثابت وصحيح دائما ال يمكن تحديده من خبلل االحتكام أخبلقية وقيم أفكار إلى مثل الحرية والعدالة وتغيره واالستغناء عنو أو حتى أ ازلتو كما يعمل القائد الذي والمساواة فسموك القيادة التحويمية يبدأ من القيم والمعتقدات يروج التحفيز الذىني بين المرؤوسين عمي نشر روح االبتكار الشخصية لمقائد وليس عمى تبادل المصالح مع المرؤوسين واإلبداع في بيئة العمل وعمى تشجيع المرؤوسين عمى إعادة النظر في أساليب العمل القديمة وتعزيز األفكار اإلبداعية.]19[.]22[ التحفيز الذىني )الفكري(: تعد االستثارة الفكرية من المجاالت الميمة التي تستحق فالقادة التحويميين يحفزون الجيود الفكرية ألتباعيم 'لتكون الد ارسة حيث يقع العديد من المدرسين فريسة التقميدية أسرى أو مبتكرة وخبلقة من خبلل التشكيك باالفت ارضات واعادة صياغة والروتين يرددون اسطوانة واحدة كل عام قد تكون قديمة أو المشكبلت ومقاربة الحاالت القديمة بطرق جديدة. باإلضافة إلى أو غير مناسبة أو معطوبة غير كافية ويعد تحريك جبل الجميد تشجع اإلبداع وعدم توجيو انتقاد عمني لؤلخطاء التي يقع فييا ىذا وتحطيم ىذه القيود واألغبلل ميمة صعبة وتحدي لما األف ارد. وتشجيع األفكار الجديدة والحمول المبتكرة لممشكبلت تواجيو من صعوبة في قبول أو تقبل التغيير في أساليب المطموبة من األتباع الذين ينخرطون في عممية معالجة وتحديد وأساليب تفكيرىم واست ارتيجيات أداءىم لما يمثمو ىذا التغيير من المشاكل وايجاد الحمول. وأخي ار يتم تشجيع األتباع عمى تجريب تيديد ولما يتطمبو من تبعات والت ازمات جديدة. كل ىذه مقاربات جديدة وال أفكارىم تتعرض لبلنتقاد عندما تختمف عن الصعوبات وما من تغيير تتطمبو في سموكيات المعممين يتوقف أفكار قادتيم ]2[. 4. الطريقة واإلج ارءات عمى ميارة من يقودىم وىذا يتطمب منو قد ارت وميا ارت قيادية عالية في ضوء اتجاىات حديثة لمقيادة التربوية ]2[. وفييا يعمل القائد التحويمي عمي البحث عن األفكار الجديدة وتشجيع حل المشاكل بطريقة إبداعية من قبل العاممين ويحثيم عمي تجريب أساليب واست ارتيجيات جديدة عند تنفيذ الميام الموكمة ليم. كما يتصرف القائد التحويمي بطريقة تجعمو أ. أداة الد ارسة تمثمت أداة الد ارسة في االستبيان وقد تم تحديد واعداد فق ارت المقياس التي تقيس بعد متغير تحفيز العاممين بالمدرسة واالستثارة الفكرية كما جاء في فرضيات الد ارسة وقد روعي في إعدادىا الشمولية والكفاية في التعبير عن ذلك البعد وتمثيمو يحرك جيود التابعين لكي يكونوا مجددين ومبتكرين وذلك وقد تم االستئناس ببعض استما ارت االستبيانات المستقاة من بزيادة وعي التابعين بحجم التحديات وتشجيعيم عمى تبني وخمق مداخل وطرق جديدة لحل المشاكل ]2[. كما يقوم القائد التحويمي بإثارة العاممين وجعميم أكثر وعيا بالمشكبلت التي تعترض تحقيق األداء الذي يفوق التوقعات الد ارسات السابقة بيدف الخروج بالشكل النيائي لبلستبيان بأفضل صوره ممكنة. ويتكون االستبيان من )15( فقرة قياس. ولقد اعتمد الباحث عمى مقياس خماسي لئلجابات من نوع ليكرت يبدأ بموافق تماما وينتيي ببل أوافق نيائي ا. وقد تم 97

2014 تخصيص درجة لكل إجابة لمعبا ارت اإليجابية عمى النحو التالي: غير موافق نهائيا غير موافق محايد موافق موافق تماما البدائل 5 4 2 1 الدرجة صدق المقياس :Validity وىذا يمثل نسبة عالية ألغ ارض ثبات االتساق الداخمي تم عرض المقياس المقترح المحكمين من من عدد عمى وألغ ارض التحميل. أعضاء ىيئة التدريس في كبل من كمية التربية بجامعة صنعاء الخصائص الديموغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة وكمية التربية بجامعة ذمار وكمية التربية بجامعة إب لمحكم خصائص عينة الد ارسة: وكيفية صياغتيا فق ارتو دقة عمى ومدى وضوحيا وموضوعيتيا ب. مجتمع الد ارسة تعميمات ودقة القياس وأوصى المحكمون بإج ارء بعض قام الباحث بعد استشارة عدد من المتخصصين بتحديد التعديبلت عمى بعض الفق ارت واستبعاد بعضيا اآلخر وقد تم مجتمع البحث والذي تمثل ب بمديري المدارس الثانوية في )5( األخذ بآ ارء السادة المحكمين ومبلحظاتيم عمى الفق ارت من محافظات الجميورية مثمت المجتمع المستيدف وعددىا وصبلحيتيا لما وضعت لو وقد تم إج ارء التعديبلت البلزمة )1779( مدرسة شكمت اإلطار العام الذي توزعت عمييا وفق ما أسفرت عنو آ ارؤىم حيث كانت عدد فق ارت الد ارسة في عناصر المجتمع الكمي لمد ارسة األولية صورتيا )18( فقرة وبعد التحكيم واألخذ بآ ارء المحكمين ج. عينة الد ارسة أصبحت أداة عدد فق ارت الد ارسة في صورتيا النيائية )15( اختيرت عينة طبقية عشوائية نسبية من مجتمع البحث بمغ فقرة. عدد أف اردىا 282 يمثمون ما نسبتو 16% من مجتمع البحث Cronbach s Alpha ثبات المقياس :Reliability تم استخدام معامل ألفا كرونباخ األصمي وتوزعت العينة كما في الجدول )1(. خصائص عينة الد ارسة:.941 والذي يقيس مدى ثبات القياس أداة حيث بمغت قيمة ألفا أ- حسب المحافظة: جدول 1 توزيع أف ارد العينة مديري المدارس الثانوية في محافظات الجمهورية م المحافظة العدد النسبة %16.7 %6.5 %2.8 %17.0 %6.0 47 10 67 48 17 أمانة العاصمة تعز إب ذمار الضالع 1 2 4 5 %100.0 282 اإلجمالي ب- حسب الجنس: جدول 2 توزيع أف ارد العينة. مديري المدارس الثانوية في محافظات الجمهورية اليمنية حسب الجنس م الجنس لعدد النسبة %68.8 194 ذكور 1 %1.2 88 إناث 2 %100.0 282 282 اإلجمالي 98

ج- حسب الخبرة: جدول توزيع أف ارد العينة. مديري المدارس الثانوية في محافظات الجمهورية اليمنية حسب الخبرة اإلدارية النسبة العدد سنوات الخبرة م %19.1 54 من تسع سنوات فاقل 1 %14.9 42 من 10 سنوات إلى 15 سنو 2 %66.0 186 من 16 سنو فأكثر %100.0 282 اإلجمالي في الحفز الذىني لمعاممين في ضوء القيادية التحويمية عرض وتحميل نتائج الد ارسة: ولتحقيق ذلك تم استخدام المتوسطات الحسابية واالنح ارفات 5. النتائج أوال: النتائج المتعمقة باإلجابة عمى السؤال األول والذي نص المعيارية واألىمية النسبية كما ىو موضح في الجدول رقم )4(. عمى: ما درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارىم القيادية م جدول 4 المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية واألهمية النسبية لدرجة ممارسة األدوار القيادية لمديري المدارس الثانوية في تحفيز العاممين بالمدرسة واالستثارة الفكرية عمى كل فقرة من الفق ارت درجة لمممارسة األهمية النسبية االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي الفقرة 71.4 0.62.57 إظيار الحماس والتفاؤل لتحقيق أىداف التطوير. 69.2 0.59.46 إشعار األف ارد العاممين بأىمية الدور الذي يقوم بو كل منيم في عممية التطوير. 71.6 0.72.58 اإلشادة بإنجاز وجيود األف ارد. 68.8 0.7.44 تعزيز التنافس اإليجابي بين العاممين في المدرسة. تجنب الممارسات السمبية التي تؤدي إلى إحباط اليمم مثل: التأنيب أو التقدي ارت 66 0.71. العشوائية لمعاممين معو. 64 0.85.2 تقبل أخطاء العاممين أثناء عممية التطوير والتغيير. 6.8 0.82.19 حث العاممين عمى االستفادة من تجارب التطوير ال ارئدة في مجال اإلدارة المدرسية. 67.4 0.85.7 إشعار العاممين بتوقع مستويات أداء عالية. إتاحة الفرصة لؤلف ارد في تحقيق ذواتيم من خبلل تطبيق األفكار التي يقترحونيا لتحقيق 60 0.81 أىداف التطوير. 60.6 0.84.0 الطمب من العاممين تبرير أ ارءىم ومقترحاتيم. 60 0.90 تشجيع العاممين عمى المشاركة في المؤتم ارت التربوية. 57.4 0.77 2.87 متابعة تحقيق األىداف المرتبطة بالنمو التربوي لممعممين. 6.8 0.78.19 إطبلع العاممين عمى إنجا ازت المبدعين منيم واالستفادة من خب ارتيم. 67.4 0.7.7 مساعدة العاممين عمى إظيار أقصى قد ارتيم. 71.4 0.76.18 تشجيع العاممين عمى حل المشكبلت بطرق ابتكاريو. 6189.2508 درجة ممارسة مدبري المدارس لمتحفيز الذىني لمعاممين يتضح من معطيات الجدول )4( أن المتوسط الحسابي الفق ارت التي تقيس ىذه المتغي ارت بمغت ) 65 %( ويتضح من 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 14 15 اإلجمالي لفق ارت جاءت بنسبة متوسطة وقد بمغ المتوسط الحسابي اإلجمالي ).25( وبنسبة موافقة عمى مضمون الجدول )4( أن الفقرة رقم) ( المتعمقة ب" اإلشادة بجيود األف ارد وانجازىم" قد حصمت عمى المرتبة األولى بمتوسط حسابي 99

2014 كبير جدا بمغ )4.( وبنسبة موافقة عمى مضمون ىذه الفقرة المرتبة قبل األخيرة بمتوسط حسابي بمغ )( وبنسبة موافقة عمى مضمون ىذه الفقرة بمغت )%60(. بمغت )%86.6(. وجاءت كبل من الفقرة )1( والفقرة )15( والمتعمقة ب" إظيار ولمعرفة مدى اتفاق آ ارء الباحثين حول ىذه المتغي ارت تم الحماس والتفاؤل لتحقيق أىداف التطوير" وب تشجيع العاممين عمى حل المشكبلت بطرق ابتكارية في المرتبة الثانية بمتوسط حسابي مرتفع جدا بمغ ).57( وبنسبة موافقة عمى مضمون ىذه الفقرة بمغت )71.4(. وجاءت في المرتبة األخيرة الفقرة )12( والمتعمقة ب "متابعة تحقيق األىداف المرتبطة بالنمو التربوي لممعممين" بمتوسط استخدام االنح ارف المعياري وقد دلت نتائج الجدول )4( عمى أن أكثر المتغي ارت اتفاقا باتجاه ممارسة الدور القيادي لمدير المدرسة في مجال تحفيز العاممين بالمدرسة واالستثارة الفكرية كان متغير "إشعار األف ارد العاممين بأىمية الدور الذي يقوم بو كل منيم في عممية التطوير "حيث بمغ االنح ارف المعياري لو )0.59( فقط يميو من حيث اتفاق اآل ارء نحوه المتغير" إظيار حسابي متوسط بمغ )2.87( وبنسبة موافقة عمى مضمون ىذه الحماس والتفاؤل لتحقيق أىداف التطوير" حيث بمغ االنح ارف الفقرة بمغت )%57.4( وجاءت كبل من الفقرة )9( والفقرة )11( المعياري )0.62(. والمتعمقة ب " إتاحة الفرصة لؤلف ارد في تحقيق ذواتيم من خبلل تطبيق األفكار التي يقترحونيا لتحقيق أىداف التطوير. ولئلجابة عمى السؤال الثاني الفرضية األولى ىل ىناك فروق ذات داللو إحصائية في ممارسة التحفيز لدى مديري "و"تشجيع العاممين عمى المشاركة في المؤتم ارت التربوية". في المدارس تعزى إلى الجنس فقد تم استخدام اختبار ت كما ىو موضح في الجدول رقم )5(. جدول 5 نتائج اختبار ت )T.Test( لداللة الفروق بين درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية ألدوارهم القيادية في ضوء القيادة التحويمية وفقا لمتغير الجنس النتيجة مستوى الداللة قيمة )T( االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي العينة الجنس المتغير م قبول 0.00-2.970 0.561.179 194 ذكر التحفيز أو االستثارة 4 0.695.410 88 أنثى الفكرية يتضح من خبلل الجدول رقم )5( أن مستوى الداللة )T( السؤال الثاني الفرضية الثانية ىل ىناك فروق ذات داللو 0000 أقل من مستوى المعنوية 0005 وىذا يعني وجود إحصائية في ممارسة التحفيز لدى مديري المدارس تعزى إلى فروقات ذات داللة إحصائية في درجة ممارسة مديري المدارس الخبرة فقد تم استخدام تحميل التباين لتحديد الفروق بحسب الثانوية ألدوارىم القيادية في تحفيز العاممين بالمدرسة واحداث سنوات الخبرة كما ىو موضح في الجدول )6(. االستثارة الفكرية لدييم تبعا لمجنس )ذكر أنثى( ولئلجابة عمى م جدول رقم )6( تحميل التباين )ANOVA( لداللة الفروق بين درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية لتحفيز العاممين وفقا لمتغير عدد سنوات الخبرة النتيجة مستوى الداللة قيمة )F( االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي العينة سنوات الخبرة المتغير رفض 0.106 2.267 0.406.162 54 من 10-1 سنوات تحفيز العاممين 0.478.422 42 من 15-10 سنة بالمدرسة واالستثارة 0.682.28 186 من 15 سنة فأكثر الفكرية يتضح من خبلل الجداول رقم )6( أن مستوى الداللة )F( يوجد فروق ذات داللة إحصائية لدرجة ممارسة مديري المدارس 4 أكبر من مستوى المعنوية 0005 وىذا يعني أنو ال الثانوية لتحفيز العاممين بالمدرسة واحداث االستثارة الفكرية 00106 100

لدييم تبعا لعدد سنوات الخبرة في مجال العمل. أسفرت نتائجيا عن أن ممارسة القادة األكاديميين في الجامعات السعودية لمجال التشجيع الفكري بدرجة متوسطة. 6. مناقشة النتائج فيما يتعمق بالسؤل األول حول درجة الممارسة أظيرت وفيما يتعمق بالسؤال الثاني ىل ىناك فروق ذات داللة إحصائية نتائج الد ارسة حصول مديري المدارس عمى درجة متوسطة في في ممارسة الحفز الذىني والستثارة الفكرية لدى مديري المدارس ممارسة تحفيز العاممين ويعزو الباحث أن مديري إلى ذلك تعزى إلى الجنس. المدارس ليس لدييم القدرة الكافية عمى العاممين الذىني الحفز أظيرت النتائج أن نوع الجنس يؤثر ممارسة درجة في معيم بالصورة المطموبة لسوء إعداد إما وذلك أو ىؤالء المد ارء مديري المدارس الثانوية لدورىم القيادي الذىني الحفز في لقمة الدو ارت المتخصصة في ىذا المجال إحساس لعدم أو لمعاممين بالمدرسة واحداث االستثارة الفكرية لدييم وبالنظر إلى ى ؤالء بأىمية لقمة أو العقمي الذىني الحفز إطبلع مديري الوسط الحسابي نجد الفروق لصالح اإلناث أن كما في الشكل أصبل المدارس عمى األساليب الحديثة والجديدة لرفع المستوى )5( وبالتالي فإننا نؤكد عمى وجود فروق ذات داللة إحصائية الميني لممعممين أو لجيل المد ارء بأدوارىم القيادية داخل درجة في ممارسة مديري المدارس الثانوية لحفز العاممين المدرسة. والبعض يرى أن مثل ىذه الميمة ليست من بالمدرسة واحداث االستثارة الفكرية لدييم وفقا لمتغير الجنس اختصاصو وانما من اختصاص الموجيين أو إدا ارت التأىيل ولصالح اإلناث. انضباط مدارس إلى يرجع ذلك وقد اإلناث لتدريب. بشكل أكبر من مدارس الذكور. ويتضح من الجدول )4( أن الفق ارت الثبلث األولى تتطمب كما أن عدد سنوات الخبرة في مجال العمل ال يؤثر في أعمال تقتصر عمى التشجيع المعنوي واإلشادة واظيار الحماس ممارسة مديري المدارس الثانوية لحفز العاممين بالمدرسة والتفاؤل بينما الفق ارت الثبلث األخيرة تتطمب متابعة واتاحة واحداث االستثارة الفكرية لدييم في ضوء القيادة التحويمية كما لمفرصة والتشجيع إلى تحتاج أعمال وكميا مجيود وخبرة ود ارية يدل عمى ذلك جدول رقم )6(. ويختمف ذلك عن ما في جاء وتفويض بعض الصبلحيات وقدرة عمى اتخاذ الق ارر قد ال د ارسة سوبيزنك )2001 )Supising, اتصف المديرون من يمتمكيا الكثير من مد ارء المدارس. ذوي الخبرة )11-15( سنة بممارستيم لمحفز العقمي كأحد وتختمف نتائج ىذه الد ارسة مع بعض الد ارسات السابقة ومنيا أبعاد القيادة التحويمية بدرجة عالية. وربما يشير ذلك جيل إلى د ارسة العمر )2009( ود ارسة ربيعة )2010( التي أظيرت المد ارء بيذا النوع من الحفز باإلضافة إلى عدم تضمينو في نتائجيا امتبلك رؤساء األقسام لسمات التشجيع الفكري بدرجو التدريبي ليم أو الميني اإلعداد بما ال يدع مجال لمخبرة لتكون )2010( التي مرتفعة وكذلك تختمف مع نتائج د ارسة ربيعة عامبل لمتمييز فيما بينيم. أظيرت نتائجيا أن مديري المدارس يمارسون كفايات الحفز واإلليام بدرجة عالية وكذلك د ارسة آل الشيخ )1428( التي الخبلصة: إن القيادة التحويمية مع التركيز عمى التحفيز الفكرية ىو بينت أن مديري المدارس ال ارئدة يمارسون مياميم القيادية بدرجة نموذج لمقيادة والذي عند تطبيقو سوف يؤدي إلى نجاح عالية في مجال التحفيز واإلليام. وكذلك د ارسة السبيعي المؤسسات التعميمية. وىذا بدوره يؤدي إلى توفير خدمات )2001( التي أظيرت نتائجيا ممارسة مديري التعميم لبعد الحفز استجابة تعميمية ذات جودة عالية والتي تعود بالفائدة ليس فقط الذىني بدرجة كبيرة. وتتفق نتائج ىذه الد ارسة مع د ارسة الغامدي )2000( التي عمى المتعمم ولكن أيضا عمى مؤسسات التعميم المختمفة وغيرىا من مؤسسات المجتمع. 101

2014 وكما يتضح من النتائج السابقة الدور المتوسط الذي تقوم الجمعية المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية يوليو - 2002 العدد السابع السنة الخامسة ص 19. بو القيادة التحويمية في تحفيز العاممين بذل إلى بحاجة أننا المزيد من التوعية بأىمية ىذا الدور بين مد ارء المدارس الذكور عمى وجو الخصوص وذوي الخب ارت المختمفة من خبلل تضمين مثل ىذه المواضيع في الدو ارت التدريبية التي تقام لمد ارء المدارس وفي تكوينيم الميني. من خبلل النتائج السابقة فإن الباحث يوصي بما يأتي: -1 إعداد ب ارمج تدريبية شاممة في مجال القيادة التحويمية لدى المد ارء أوال ثم المعممين بتعريفيم أىميتيا في ممارسة العمل التربوي وفائدتيا. -2 تشجيع اإلبداع واالبتكار لدى العاممين وتقديم الحوافز المادية والمعنوية لممبدعين ومنح الصبلحيات المناسبة لممد ارء في تقدير ىذه الحوافز. - إل ازم العاممين عمى المشاركة في المؤتم ارت التربوية وتشجيعيم وعمل مكافآت وحوافز مادية ومعنوية ليم. -4 إتاحة الفرصة لمعاممين بالمشاركة باألفكار الجديدة وطرح أسئمة لآلخرين لمتفكير فييا. 5- توفير المعمومات التي تعين عمى التفكير في وسائل جديدة. -6 إج ارء المزيد من الد ارسات حول ممارسة القيادة التحويمية بمتغي ارت أخري ومجاالت أخرى. إج ارء 7- المزيد من الد ارسات حول أسباب ومعوقات التي تحول دون ممارسة ىذا النمط من القيادة لدى مديري المدارس. أ. الم ارجع العربية الم ارجع ]1[ منصور عمي محمد )200( مبادئ اإلدارة )أسس ومفاىيم( مجموعة النيل العربية لمتوزيع والنشر ليبيا. ]2[ العمايرة محمد حسن )1999( مبادئ اإلدارة المدرسية ع مان: دار المسيرة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى. ]5[ مصطفى يوسف عبد المعطي )2002( أسموب القيادة التحويمية كمدخل لتحسين أداء مدير المدرسة في مصر ]6[ العمري مشيور )2004( العبلقة بين خصائص القيادة التحويمية ومدى توفر مبادئ إدارة الجودة الشاممة رسالة ماجستير غير منشورة الرياض: كمية العموم اإلدارية جامعة الممك سعود. ]8[ اليبللي اليبللي الشربيني )2001( استخدام نظريتي القيادة التحولية واإلج ارئية في بعض الكميات الجامعية: د ارسة ميدانية مجمة مستقبل التربية العربية العدد الحادي والعشرين المكتب الجامعي الحديث اإلسكندرية ص 9 -.72 ]9[ عيسى سناء محمد )1429( دور القيادة التحويمية في تطوير أداء مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة رسالة ماجستير غير منشورة قسم اإلدارة التربوية كمية التربية. ]10[ الحربي محمد عبد اهلل )1426( الروح المعنوية وعبلقتيا باألداء الوظيفي لدى العاممين بإدارة الدفاع المدني بالرياض رسالة ماجستير غير منشورة الرياض: جامعة نايف العربية لعموم األمنية كمية الد ارسات العميا قسم العموم الشرطية. ]11[ اليواري سيد )1996( القائد التحويمي: رؤية عن قائد جديد بأفكار وميا ارت جديدة من أجل انجاز غير عادي في عالم متغير متنافس القاىرة: مكتبة عين شمس. ]1[ الغامدي سعيد بن محمد بنصالح )2001( القيادة التحويمية في الجامعات السعودية: مدى ممارستيا وامتبلك خصائصيا من قبل القيادات األكاديمية. )أطروحة دكتو اره غير منشورة( جامعة أم القرى مكة المكرمة المممكة العربية السعودية. 102

] 7[ Kenneth & Others: (199) The move toward trans formational leadership, Educational Leadership, Vol. 49, No s., PP 8-120 ] 11[ Burns, J. (1978). Leadership, NY; Harder & Row. ] 16[ Sergiovanni, Thomas (1990) "Adding Value to Leadership Gets Extraordinary Results, Educational Leadership,47,(8), p.2. ] 17[ Leithwood, K. and Others (1992): Transformational Leadership and School Restructuring.Paper Presented at the International Congress for School Effectiveness and Improvement, Victoria,B. C. ] 18[ Johnson. P. C. & Others, (199): Developing an administrative assistant instrument. ERIC documents, ED No.60-690 ] 19[ Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. 21[ ] Avolio, B. J., Waldman, D. A., and Yammarino, F. J. (1991), Leading in the 1990s: The Four Is of Transformational Leadership, Journal of European Industrial Training, 15: 9. ]14[ العتيبي سعد بن مرزوق )1426( دور القيادة التحويمية في إدارة التغيير ورقة عمل- لمممتقى اإلداري الثالث إدارة التغيير ومتطمبات التطوير في العمل اإلداري 18 ى جدة- عمى /5/ صفر 1426 المممكة العربية السعودية تم استرجاعو في 27. ]15[ ربيعة صالح بن محمد )2009( كفايات القيادة التحويمية لمديري المدارس التعميم العام رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الممك سعود. ]20[ توفيق جميل احمد )2000( إدارة األعمال: مدخل وظيفي القاىرة الدار الجامعية. ]22[ الشميوب شرومد بنت شفيق بن صالح )2010( درجة امتبلك سمات القيادة التحويمية لدى القيادات التربوية إلدا ارت التربية والتعميم لمبنات بجدة رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الممك عبد العزيز المممكة العربية 4 (200) الذكاء السعودية. فارس مازن والقيادة العاطفي 25 ]2[ رشيد البحوث مجمة التحويمية مجمد التجارية معيد التنمية اإلدارية اإلما ارت العربية المتحدة. ب. الم ارجع االجنبية عدد ] [ Roberts, N. (1985): Transforming leadership: A process of collective Action. ] 4[ Barnett, K., McCormick, J. and Conners, R. 2001. Transformational leadership in schools-panacea, placebo or problem? Journal of Educational Administration, 9(1), 24-46. 10

2014 THE DEGREE TO WHICH SCHOOL PRINCIPALS PRACTICES THE MENTAL STIMULATION OF WORKERS IN THE LIGHT OF LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL IN THE REPUBLIC OF YEMEN Mohammed Esmail Al Hababi Mohammed V University- Souissi Abstract_ This research aimed to identify the role of transformational leadership in Stimulating employees from the perspective of school principals, the simple consists of 28 manager males, and females were chosen randomly from many social classes and from five governorates. In addition, the researcher used the descriptive method and the questionnaire as a tool of his research after its arbitration and confirms his validity and reliability and the mathematical averages, standard deviation, Analysis of variance and statistical methods to treat the data. The study found that the degree of secondary school principals for their leading roles in Stimulating workers in the light of transformational leadership in all it was a medium, from the perspective of managers themselves, as shown by the results of the study, there were no statistically significant differences at the level (0.01 α) in degrees the practice of secondary school principals for their leading roles in the light of the transformational leadership due to the years of work or experience variable, to Stimulate employees, while there is a statistically significant differences related to gender in favor of females, The study recommended that research be conducted similar to the current search for transformational leadership in other educational institutions, dealing with other variables to determine their impact. Key words: Transformational Leadership, intellectual stimulation, The role of the school principal 104